In Kopf und Herz verankert: Einbezug von Mitarbeitenden in strategisch relevante Projekte

Die alten Chinesen wussten es schon

Der chinesische Philosoph Konfuzius sagte einmal: "Erkläre es mir und ich werde es vergessen. Zeige es mir und ich werde mich erinnern. Lasse mich daran teilhaben und ich werde es verstehen."

Was im fünften Jahrhundert vor Christus Gültigkeit hatte ist heute umso aktueller. Nicht nur die grossen, global agierenden Unternehmen befinden sich mitten in einer VUKA-Welt. Mit einer Welt voller Ups and Downs, Unsicherheiten, Komplexität und Mehrdeutigkeit sehen sich auch kleine Unternehmen konfrontiert.

Wie Klaus J. Zink, ein deutscher Wirtschaftswissenschaftler, in seinem Buch „Mitarbeiterbeteiligung bei Verbesserungs- und Veränderungsprozessen“ anmerkt, wird die Zukunft von Unternehmen wesentlich davon abhängen, ob es ihnen gelingt, rechtzeitig wichtige Veränderungsprozesse in Gang zu setzen und diese erfolgreich abzuschliessen, um in dieser VUKA-Welt bestehen zu können. Was hat das aber nun mit der Aussage von Konfuzius zu tun? Dem wollen wir auf den Grund gehen.

In Kopf und Herz verankert: Einbezug von Mitarbeitenden in strategisch relevante Projekte

Innovation als Schlüssel für die Zukunft

Für Unternehmen wird es immer wichtiger innovativ zu sein und sich auf neue Gegebenheiten einzustellen. Industrie 4.0 und nachfolgende Versionen lassen grüssen. Es reicht aber nicht, wenn in einem Unternehmen nur der Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung oder das Management aktiv innovativ sind. Sicher, sie sind wichtig um die dafür notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Ein Unternehmen kann jedoch nicht ohne Unterstützung durch die eigenen Mitarbeitenden innovativ sein. Sie müssen eingebunden werden, um die Produkte, Dienstleistungen und Prozesse immer wieder zu verbessern. Somit wird das unternehmerische Denken und Handeln zum festen Bestandteil der Arbeitsweise aller Mitarbeitenden über alle Hierarchiestufen hinweg. Einbinden heisst aber nicht (nur), die Strategie nach unten zu kommunizieren, damit diese die Mitarbeitenden kennen. Eine verinnerlichte Kenntnis der Strategie bei allen Mitarbeitenden wird nur dann erreicht, wenn diese auch an der Entwicklung oder in Teilen davon, wir nennen diese strategisch wichtige Projekte, beteiligt sind. Erst wenn die Mitarbeitenden selbst mitentwickeln, wollen sie auch realisieren. In ihren Köpfen und Herzen hat eine Verankerung stattgefunden.

Hand in Hand: Beteiligung und Führung

Es gilt anzumerken, dass die Beteiligung von Mitarbeitenden immer in engem Zusammenhang mit Führungsthemen steht. So muss mit steigendem Umfang der Partizipation von Mitarbeitenden auch eine entsprechende Unternehmens- bzw. Führungskultur vorhanden sein. Wir bei CYP sind daran die Kultur der Selbstführung Schritt für Schritt, und seien sie versichert es sind kleine Schritte, einzuführen und umzusetzen. Selbstführung, so wie wir sie verstehen, bedeutet eine „Machtabgabe“ der Führungskräfte zugunsten der Mitarbeitenden. Das Selbstvertrauen und die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden werden gestärkt und sie erkennen, dass sie im Unternehmen etwas bewirken können. Wenn Sie sich dafür interessieren wie wir das tun, finden Sie in unserem Blog-Artikel „Selbstführung – Wir sind dran!“ einen interessanten Einblick, wie es uns dabei bis jetzt ergangen ist.

Nicht für die Organisation handeln, sondern als Organisation

Wir sind der Meinung, dass dieser fehlende Einbezug in strategisch wichtige Themen bei den Mitarbeitenden fehlende Akzeptanz oder Widerstände auslösen kann. Dies wiederum kann sich dann ganz konkret in Angst vor dem Unbekannten ausdrücken, was wiederum „Gift“ für nötige Innovationen in der Unternehmung sein kann. Hinzu kommt, dass Mitarbeitende häufig nicht die Zusammenhänge zwischen diesen relevanten Projekten und der Strategie der Organisation erkennen, womit wiederum eine wesentliche Voraussetzung fehlt, sich mit der Organisation, ihrer Strategie und den daraus resultierenden Veränderungsvorhaben identifizieren zu können. Ist diese Identifizierung des Einzelnen mit der Organisation vorhanden, hat das zur Folge, dass der Mitarbeitende (z. B. auf der Grundlage übereinstimmender Wertvorstellungen) nicht für die Organisation handelt, sondern als Organisation. Diese Identifizierung versuchen wir einerseits durch die bereits erwähnte Selbstführung, andererseits auch durch die aktive Involvierung in strategischen Projekten zu ermöglichen.

Und nun zu Konfuzius: Einbezug der Mitarbeitenden anhand des Beispiels Connected Learning Upgrade

Die konkreten Vorteile die sich durch den Einbezug von Mitarbeitenden ergeben, liegen auf der Hand. Die bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördert eine wertschätzende, partnerschaftliche und auf Vertrauen basierende Kultur und ermöglicht voneinander zu lernen (implizites Lernen). Wer sich als Teil des Prozesses fühlt übernimmt Verantwortung und steht auch hinter schwierigen Entscheidungen.

Es ist eine Seite der Medaille diese Kultur zu propagieren, eine andere, sie auch zu leben. Bei der Umsetzung scheitern bekanntlich viele gute Ideen. Anhand eines konkreten Beispiels wollen wir versuchen aufzuzeigen, wie wir den ersten Schritt zur Etablierung dieser Kultur gewagt haben.

Connected Learning Upgrade by CYPConnected Learning Upgrade (CLU) – so heisst unser aktuell grösstes Projekt bei dem es darum geht, die Umsetzung unseres Bildungskonzeptes, bzw. unser Lernsetting zu optimieren und noch niveaugerechter und binnendifferenzierter (Erhöhung der individuellen Förderung der Lernenden) umzusetzen.

Ein ambitiöses Vorhaben - dies merkten die mit der Umsetzung betrauten Personen schnell. Die Erkenntnis, dass die in unserem Bildungsinstitut vorhandenen Ressourcen gezielt aktiviert und genutzt werden müssen liess nicht lange auf sich warten. Wenn die Anpassung den gewünschten Erfolg erzielten sollte, müssen die Mitarbeitenden, die später in diesem neuen Lernsetting mit unseren Teilnehmenden arbeiten, von Beginn an aktiv mitwirken.

Sensibilisierung, gemeinsames Brainstorming und bilden von Projektgruppen

Die unterschiedlichen Werdegänge, Kompetenzen, Fähigkeiten, Stärken und Perspektiven unserer Mitarbeitenden sollten in die Erarbeitung unseres neuen Lernsettings einfliessen. Schliesslich sind es die Mitarbeitenden, welche wie erwähnt unsere Bildungsangebote umsetzen. Dies macht ihre Erfahrungen und Einschätzungen wertvoll und unerlässlich.

Im Rahmen unserer letztjährigen Weiterbildungstage informierten wir deshalb die Mitarbeitenden über die angedachte Idee und den aktuellen Stand der Dinge. Anschliessend ging es darum, zu vier zentralen Themen (Lernprozessbegleitung, Rolle der Ausbilder, Kompetenzraster und didaktische Umsetzung) die Meinungen und Anregungen, aber auch Bedenken und mögliche Stolpersteine zu identifizieren. Unser Ziel war, das Projekt gleich von Beginn an aus möglichst vielen Perspektiven und hinsichtlich verschiedener Aspekte zu durchleuchten. Deshalb wurden die Mitarbeitenden aktiv aufgefordert konkrete Umsetzungsvorschläge und Projektideen einzubringen.

Nach dieser ersten „Berührung“ und der Sensibilisierung für die bevorstehenden Herausforderungen wollten wir einen Schritt weitergehen. Man kann entweder von der Tribüne aus seine Vorstellungen zum Spiel auf den Platz rufen oder sich aktiv am Spielgeschehen beteiligen. Wie wir vorher festgehalten haben, bevorzugt CYP die zweite Variante. Alle Mitarbeitenden konnten sich deshalb gemäss ihren Interessen und Fähigkeiten für die Weiterverfolgung von diversen Teilprojekten melden. Das persönliche Interesse an den zu bewältigenden Arbeiten führt nicht nur zu einem besseren Verständnis, sondern hat den bekannten und sehr willkommenen Nebeneffekt einer höheren Qualität der Resultate.

Rückschläge gehören zur Weiterentwicklung dazu

In engem Austausch mit der Gesamtprojektleitung arbeiteten diese Teilprojektgruppen in einer nächsten Phase die Grundlagen zu verschiedenen Themen aus.

Wie in jedem Projekt gab es selbstverständlich auch bei CLU Rückschläge, Unklarheiten oder neue Erkenntnisse die zu Anpassungen und Änderungen führten. Die VUKA-Welt macht auch vor einem CYP-Projekt nicht halt, vor allem auch darum nicht, weil wir in diesem Projekt Vorgaben und Vorstellungen unserer grössten Kunden zu berücksichtigen hatten. Nicht immer war es für die involvierten Mitarbeitenden auf den ersten Blick nachvollziehbar, weshalb gewisse Resultate nicht mehr weiterverfolgt oder anders umgesetzt wurden. Wichtig war, dass versucht wurde, transparent aufzuzeigen wie die Entscheidungen zu Stande gekommen sind, welche strategischen Überlegungen angestellt wurden und welchen Einfluss die erarbeiteten Ergebnisse oder andere Faktoren auf die Vorgehensweise hatten. Die Kommunikation in allen Projekten bzw. allgemein in einer Unternehmung ist sicher eine der grössten Herausforderungen und es gibt immer wieder Möglichkeiten sich anzupassen und neu auszurichten. Das ist aber weder für Sie noch für uns eine neue bahnbrechende Erkenntnis.

Nach der geleisteten Vorarbeit nahmen wir die schrittweise Umsetzung des Projektes in Angriff. Hierzu lösten wir die Teilprojektgruppten auf und bildeten neue Arbeitsgruppen mit dem Ziel die Mitarbeitenden gemäss ihren Kompetenzen, aber auch ihrer Verfügbarkeit einzusetzen. Gerade bei grossen Projekten ist es in einem kleinen Unternehmen wichtig, die Ressourcensituation nicht ausser Acht zu lassen. Schliesslich hat das Tagesgeschäft, in unserem Fall die Umsetzung unserer überbetrieblichen Kurse und die Begleitung der Lernenden in den laufenden Kursen, stets höchste Priorität.

In Kopf und Herz verankert: Einbezug von Mitarbeitenden in strategisch relevante ProjekteAlle im selben Boot

In der Phase der Teilprojekte und der Realisierung erster konkreter Inhalte waren nicht alle Mitarbeitenden gleich aktiv involviert. Aus diesem Grund, aber auch um die Kraft aller vorhandenen CYP-Ressourcen zu nutzen, wurde das Projekt an den jährlichen Weiterbildungstagen vorangetrieben. Dabei lag der Fokus zum einen auf der Erarbeitung von konkreten Bildungsinhalten und zum anderen auf dem Aufbau der für die Umsetzung des Lernsettings notwendigen Kompetenzen. Die im Rahmen der ersten Teilprojekte aktiven Mitarbeitenden waren bei der Ausgestaltung und Umsetzung der Workshops ebenfalls aktiv beteiligt, übernahmen die Verantwortung für einzelne Teilbereiche und brachten so ihre bisherigen Projekterfahrungen gezielt ein. Nun waren wieder alle auf demselben Wissensstand und damit im selben Boot.

Ein steiniger aber richtiger Weg

Der Weg bis zur Realisierung des neuen Lernsettings ist noch weit und wird mit Sicherheit holprig bleiben. Wir sind jedoch überzeugt, dass wir die bis zur Einführung im Schuljahr 2017 / 2018 anstehenden Herausforderungen gut meistern werden.
Dies deshalb, weil sich unsere Mitarbeitenden mit der Organisation identifizieren und als Organisation handeln. Sie verstehen den Mehrwert des Connected Learning Upgrade, wissen aus erster Hand wie die Bildungsangebote zustande gekommen sind, denn sie tragen das diesbezügliche Mindset mit. Es ist in Kopf und Herz verankert. Ob die Mitarbeitenden Ängste vor der bevorstehenden Veränderung haben? Vielleicht. Vielleicht einige mehr und andere weniger. Vielleicht ist es nicht Angst sondern Spannung oder Erwartung. Es ist auf jeden Fall individuell und aus Change Management Sicht auch verständlich, nachvollziehbar und ganz natürlich. Wir versuchen durch das Involvieren der Mitarbeitenden in dieses strategisch relevante Projekt mögliche Ängste zu reduzieren bzw. zu thematisieren und sind überzeugt dadurch für die Herausforderungen der VUKA-Welt zusammen mit allen Mitarbeitenden gewappnet zu sein. Die Fähigkeiten aller können gezielt eingebunden werden und so zu einem möglichst optimalen Ergebnis beitragen.

Probieren sie es aus – wir versuchen es auch weiter. Es muss nicht immer ein grosses Projekt sein, auch die Beteiligung an kleineren Projekten erzielt einen Mehrwert für ihr Unternehmen. Denn wie gesagt: "Erkläre es mir und ich werde es vergessen. Zeige es mir und ich werde mich erinnern. Lasse mich daran teilhaben und ich werde es verstehen."

Raphael Zimmermann

Raphael Zimmermann

Lead HR Development
Member of Management Board

raphael.zimmermann[at]cyp.ch

Armin Eyer

Armin Eyer

Lead Leadership
Member of Management Board

armin.eyer[at]cyp.ch

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